Betere beslissingen nemen in organisaties

vraagt om beslissen als competentie in het assessment center

Wat we vergeten te meten in het assessment center (1)

In dit blog een overzicht op beslissingen nemen en hoe dit wordt gemeten in Assessment centers. Wat is een goed assessment? In deze blog stel ik dat het huidige assessment center incompleet is. Informatie in het assessment center is duidelijk en te goed beschikbaar. Dit terwijl het in veel werksituaties heel anders ligt. Beoordelingen over de analytische vaardigheden, besluitvaardigheid en het kritisch redeneren van een sollicitant zijn daarom voorbarig.

Uit de oude doos

Uiteindelijk bestaat het werk van mensen voor een groot deel uit beslissingen nemen. Het afwegen van de mogelijkheden, een knoop doorhakken en in actie komen. In klassieke assessment centers wordt daarom vaak intelligentie gemeten en wordt er iets gemeten als “durf”. Intelligentie en durf zijn dan twee abstracte psychologische eigenschappen van een sollicitant. Als de sollicitant die psychologische eigenschappen heeft wordt verondersteld dat hij of zij “problemen oplost” of “besluitvaardig” is.

 

Om die reden zijn de intelligentietest en de persoonlijkheidsvragenlijst vaste onderdelen van veel assessment centers. Hiermee worden eigenschappen vastgesteld waarvan verondersteld wordt dat iemand ze nodig heeft om goed werk te leveren. Het is een veronderstelling en blijft een abstracte redenering.

 

Een redenering die niet altijd is vol te houden. In een meta-analyse concluderen Judge e.a. dat de relatie tussen intelligentie en leiderschap laag is [1]. Namelijk .21. Het is ook een redenering die aan de werkgever en de sollicitant maar matig is uit te leggen. Die moeten maar aannemen dat een “5 op de intelligentietest “ en “een 6 op durf” de juiste functie vereisten zijn.

Moderne assessment instrumenten
zijn praktijkoefeningen

De laatste twintig jaar is daar verbetering in gekomen. Feitelijk zijn er steeds meer assessment oefeningen op de markt waarmee wordt gemeten of iemand in de praktijk de juiste dingen doet. Neem als voorbeeld de SJT’s. In een SJT worden aan de sollicitant een X-tal situaties voorgelegd waarover hij of zij een beslissing neemt. SJT’s worden vaak gezien als het meten van “praktijk vaardigheid”. En dat is beslissingen nemen en de juiste dingen doen in de praktijk. Met postbak oefeningen wordt hetzelfde gedaan. De sollicitant krijgt in een postbak een complexe werksituatie voorgelegd. Vervolgens wordt er gemeten welke beslissingen worden genomen, en wat de sollicitant daarmee bereikt. In serious games is de situatie vergelijkbaar: de sollicitant krijgt te maken met een werk-omgeving die dynamisch en complex is, en vervolgens wordt er gemeten wat de sollicitant daarin bereikt.

 

Het prettige van deze moderne praktijkoefeningen is, dat ze aan een sollicitant veel beter zijn uit te leggen. De sollicitant ziet de parallel tussen de oefening en de baan waarnaar gesolliciteerd is. In de oefeningen wordt feitelijk gemeten wat iemand bereikt in het werk. Het gaat er om wat iemand doet en wat het resultaat is. Voor de assessment consultant of psycholoog zijn deze oefeningen schijnbaar wat lastig. Ze maken minder duidelijk welke “eigenschappen” de sollicitant heeft. Je weet dat een sollicitant de juiste handeling verricht. Maar daarmee weet je niet of dat is op basis van een eigenschap als intelligentie, vakkennis of ervaring. De correlaties tussen scores op SJT’s of postbakken met scores op intelligentie zijn dan ook laag.

Vergeten dimensies van beslissingen nemen

Als je goed kijkt naar het assessment center dan valt op dat alle informatie die een sollicitant daarin krijgt aangereikt heel expliciet is. Elke situatie in tests en oefeningen waarin de sollicitant werkt is duidelijk en ingekaderd. Alles is goed uitgelegd. Je hoeft alleen maar goed te lezen en antwoorden te geven. Dat staat vaak ook zo geschreven: “Lees de uitleg/instructies/vragen eerst goed door”.


Op de werkvloer is dit juist heel anders. De informatie die je in de werkelijkheid krijgt en gebruikt is vaak niet expliciet; wordt niet kant en klaar aangereikt. In die werkelijkheid spelen twee zaken een rol.

Missende en tegenstrijdige informatie

In de werksituatie is informatie incompleet en is niet alles bekend. Je krijgt niet alle informatie kant en klaar aangeleverd. Denk aan een politieagent die iemand op straat tegenkomt of een manager die beslist over een promotie. Het hangt er maar net van af welke informatie er al is en welke informatie er nog meer kan zijn. Dan ligt het maar net aan de persoon en waar deze naar op zoek gaat. 


Soms is het omgekeerde aan de hand. Er is een overvloed aan informatie. De informatie die je in een werksituatie over je heen krijgt zou het bijna onmogelijk maken om nog iets te doen. Denk aan de projectmanager of aan de bestuurder van een bus. Zij hebben het vermogen om in die overvloed te kiezen uit informatie en te filteren [2]. Als zij in die overvloed geen filters toepassen raken zij “gevangen” in de informatie en rijdt de bus niet en heeft het project geen voortgang. En het gaat om meer dan filters. Mensen die een vak beheersen, weten vaak welke informatie ze nodig hebben.


Informatie is vaak conflicterend en kan zichzelf tegenspreken. Neem de twee verhalen van collega’s. Die kunnen heel verschillende verhalen vertellen over een situatie. Het valt soms niet mee om informatie uit verschillende bronnen met elkaar te rijmen. Denk ook aan de wijkverpleegkundige die van mevrouw Jansen een ander verhaal hoort dan van de dochter van mevrouw Jansen.

Informatie verzamelen en beslissingen nemen
als een sociaal proces

Mensen die beslissingen nemen hebben de keus of zij dat alleen doen of dat zij daar anderen bij inschakelen. Dat laatste: andere mensen raadplegen door het stellen van vragen heeft allerlei effecten. 

 

Het stellen van de vraag heeft een emotioneel effect. Neem de manager die vragen stelt aan de eigen teamleden. Doordat de manager vragen stelt aan teamleden, krijgen teamleden een ander, een positiever, beeld van de manager. Mensen die vragen stellen worden aardiger [3] gevonden. In veel van de situaties ervaren teamleden het als belangstelling en interesse en niet als zwakte [4]. 

 

Het raadplegen van mensen leidt vaak tot meer draagvlak. Maar leidt het ook tot betere beslissingen? Wij zeggen “ twee weten meer dan een”. Maar is dat zo? De berichten daarover zijn gemengd. Post e.a. laten in een onderzoek zien dat dit vooral leidt tot betere beslissingen in nieuwe situaties en niet zozeer in bekende situaties [ 5].. In een recent artikel beschrijven Hamada e.a. de nuances [6]. Als je een groep de beslissingen laat nemen heeft dat niet per se het beste resultaat. Maar het is wel de moeite waard om veel verschillende meningen te kennen en die meningen mee te wegen. Dit is de zogenaamde wisdom of crowds.

 

En dan is er nog een ander effect van mensen raadplegen en inzetten: Je loopt de kans op een gevoel van inclusie: dat mensen zich meer betrokken voelen bij hun werk en dat van hun afdeling. Bijvoorbeeld bij het managen. En je loopt de kans dat mensen gaan meedenken over situaties en zelfs vaker met elkaar in overleg gaan. Dan is er meer dan een gevoel van inclusie, het overleg binnen een groep wordt er beter van.

Informatie verzamelen om
intelligente beslissingen te nemen

Als je op het werk iets beslist of iets gaat doen, heb je bepaalde informatie. Daarbij is het de vraag welke informatie je nog meer verzamelt. En heel belangrijk: Welke informatie je verzamelt. Niet alle informatie is belangrijk. 

Het verzamelen van informatie is een vaardigheid. Daarvoor is het zeker nodig dat iemand vragen stelt. Er is veel literatuur en onderzoek naar vragen stellen. Veel daarvan gaat over studenten en wetenschappers of over de ontwikkeling van kinderen [7]. En daarbij wordt het stellen van vragen als een vaardigheid gezien. Dat wil zeggen dat je kinderen, scholieren, studenten en wetenschappers kunt leren om goede vragen te stellen[8]. In veel beroepsopleidingen wordt studenten aangeleerd om “de juiste vragen” te stellen en om te luisteren.

 

In het verleden was de leider de persoon die met de juiste antwoorden kwam;
in de toekomst is de leider de persoon die de juiste vragen stelt. Peter Drucker
Drucker P. The Essential Drucker. New York, NY: Harper Business; 2008

 

Al 50 jaar wordt gesteld dat leiderschap allereerst gaat over goede vragen stellen [9] en dat de antwoorden dan volgen. Als het gaat om leiderschap is daarvoor steeds meer empirisch bewijs. Wat we weten is dat de leider die vragen stelt, een effect heeft op medewerkers en teams. En het gaat verder. Sommige leiders oefenen invloed uit en sturen een team of groep door de juiste vragen te stellen. [10]. Verder is het zeker dat leiderschapsstijlen invloed hebben op de mate waarin een team kennis gebruikt, bijleert en zich ontwikkelt. [11]

Het stellen van vragen als vaardigheid in assessment

Alles wijst erop dat vragen stellen en luisteren, leidt tot betere beslissingen. Dat geldt in een cockpit van een Boeing, dat geldt voor een verpleegkundige en dat geldt voor een leider aan een vergadertafel. En dat geldt het meest voor een werkomgeving die dynamisch is of zou moeten zijn. Juist daarom is het belangrijk dat in het assessment center meer wordt gemeten of iemand vragen stelt, welke vragen iemand stelt en welke informatie wordt gebruikt. 


Informatie is niet iets wat er is. Informatie wordt door mensen gemaakt [12], en dat wordt gezien als een vaardigheid. Als het gaat om de opleiding van leiders en managers zou het verzamelen en ordenen van informatie op nummer 1 moeten staan: Vragen stellen, luisteren, informatie afwegen. Goed voor mens en resultaat. Dat spreekt er nog meer voor om ook in ontwikkelassessment centers vast te stellen hoe iemand vragen stelt en informatie verzamelt.

Bovenstaande is een mening. Ik hoop dat je als lezer ook een mening hebt. Wil je reageren met commentaar, aanvulling, verbeteringen of vragen? Fijn! Je mailt me op [email protected]

 


 

 

Voor deze blog heb ik een zee aan artikelen gezocht en gelezen. Hieronder vindt de meest interessante .

 

[1] Judge, T. A., Colbert, A. E., & Ilies, R. (2004, June). Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.3.542

 

[2] Gigerenzer, G., & Brighton, H. (2009). Homo Heuristicus: Why Biased Minds Make Better Inferences. Topics in Cognitive Science, 1(1), 107–143. https://doi.org/10.1111/j.1756-8765.2008.01006.x

 

[3] Huang, K., Yeomans, M., Brooks, A. W., Minson, J., & Gino, F. (2017). It doesn’t hurt to ask: Question-asking increases liking. Journal of Personality and Social Psychology, 113(3), 430–452. ttps://doi.org/10.1037/pspi0000097

 

[4] Cojuharenco, I., & Karelaia, N. (2020). When leaders ask questions: Can humility premiums buffer the effects of competence penalties? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 156, 113–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.12.001

 

[5] Post, C., De Smet, H., Uitdewilligen, S., Schreurs, B., & Leysen, J. (2022). Participative or Directive Leadership Behaviors for Decision-Making in Crisis Management Teams? Small Group Research. https://doi.org/10.1177/10464964221087952

 

[6] Hamada, D., Nakayama, M., & Saiki, J. (2020). Wisdom of crowds and collective decision-making in a survival situation with complex information integration. Cognitive Research: Principles and Implications, 5(1). https://doi.org/10.1186/s41235-020-00248-z

 

[7] Ronfard, S., Zambrana, I. M., Hermansen, T. K., & Kelemen, D. (2018, September 1). Question-asking in childhood: A review of the literature and a framework for understanding its development. Developmental Review. Mosby Inc. https://doi.org/10.1016/j.dr.2018.05.002

 

[8] Farmer, L. S. J. (2007). What Is the Question? IFLA Journal, 33(1), 41–49. https://doi.org/10.1177/0340035207076408

 

[9] Baker, E. L., & Gilkey, R. (2020). Asking better questions-a core leadership skill. Journal of Public Health Management and Practice, 26(6), 632–633. https://doi.org/10.1097/PHH.0000000000001177

 

[10] Aritz, J., Walker, R., Cardon, P., & Li, Z. (2017). Discourse of Leadership: The Power of Questions in Organizational Decision Making. International Journal of Business Communication, 54(2), 161–181. https://doi.org/10.1177%2F2329488416687054

 

[11] Koeslag-Kreunen, M., Van den Bossche, P., Hoven, M., Van der Klink, M., & Gijselaers, W. (2018). When Leadership Powers Team Learning: A Meta-Analysis. Small Group Research, 49(4), 475–513. https://doi.org/10.1177/1046496418764824

 

[12] Glynn, P. D., Chiavacci, S. J., Rhodes, C. R., Helgeson, J. F., Shapiro, C. D., & Straub, C. L. (2022). Value of Information: Exploring Behavioral and Social Factors. Frontiers in Environmental Science, 10. https://doi.org/10.3389/fenvs.2022.805245

 

[13] Ackoff, R. L. (1989). From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis, 16(1), 3–9. Retrieved from https://doi.
org/citeulike-article-id:6930744.

gegevens zijn geen informatie

Het DIKW model van Ackoff (1988) maakt duidelijk dat er verwerkingen plaats vinden waarmee beschikbare gegevens worden verwerkt tot informatie. Binnen DIKW is vragen stellen een manier om gegevens te bewerken en structureren tot informatie. 

dikw van Ackoff 1988
Het DIKW model van Ackoff [13]